1.2　研究的理论背景

1.2.1　组织双元视角

双元是近年来管理学研究的热点问题之一。这个观点认为组织一方面需要致力于现有事务、深度挖掘现有知识以确保当前利润，保持组织的稳定性，同时还需要进行新的事务、开拓新知识以满足未来发展需要（Tushman等，1997；Benner和Tushman，2003）。虽然这两种行为对组织都是必需的，但是却遵循着完全不同的逻辑模式。过于重视探索而忽视应用会使企业陷入“失败陷阱”，而过于重视应用忽视探索往往使组织陷入“成功陷阱”（March，1991）。因此，必须要对这两种行为进行平衡。然而，学者们在探讨探索和应用之间的关系及如何平衡两者时产生了分歧（Lavie等，2010）。

较早提出的一种观点是断点平衡模式（Punctuated Equilibrium）（Gupta等，2006）。根据这种模式，探索和应用采取“交替”的方式实现两者平衡（Levinthal和March，1993；Vermeulen和Barkema，2001；Siggelkow和Levinthal，2003）。这种观点主要以March（1991）的研究为基础，强调由于组织资源的局限、组织惯性的影响以及组织结构和思维模式的限制，探索和应用之间是相互冲突的、替代的，两者存在着此消彼长的关系。因此，探索与应用可以看作是一个连续量的两端，组织需要在这两端之间寻找平衡点，进行取舍（Gupta等，2006；Benner和Tushman，2003；Tushman和O’Reilly，1996；March，2006；Ebben和Johnson，2005）。Uotila等（2009）对这种观点进行了验证，发现相对探索性（Relative Exploration）与企业绩效之间存在“倒U型”关系，也就是说，当探索与应用水平相当时，绩效达到最高值。

近年来的研究则认为这种替代关系并非不可逾越。例如，Katila和Ahu-ja（2002）的研究发现，在机械制造领域的新产品开发活动中，知识搜寻范围（即探索）和深度（即应用）之间的关系并不像March（1991）提出的那样相互竞争；相反，两者之间的交互作用是正的，是相互促进、相互加强的关系，也就是说组织可以同时实现两种行为。因此，组织可以通过采取一定的措施缓解探索和应用之间的紧张关系（He和Wong，2004）。这种观点指出探索和应用不是必然冲突的，而是相互促进，两者之间呈现出正交甚至互补的关系（Gupta等，2006；Katila和Ahuja，2002；Duncan，1976；Zollo和Winter，2002）。强调通过组织设计、情境设计等方式同时追求高水平探索和应用，这种情况被Gupta等（2006）称为双元平衡模式（Ambidexterity）。Gupta等（2006）指出，在这种平衡模式下，通过建立高度差异化又松散耦合的不同部门分别实现探索和应用。也就是说，通过结构上的设计将探索活动和应用活动分离，缓解两者在资源使用、组织惯例、观念上的冲突，这种分离可以体现在不同组织部门和组织层面、不同时间段或者不同业务领域（Benner和Tushman，2003；Beckman，2006；Jansen等，2006；Lavie和Rosenkopf，2006；Lubatkin等，2006；Simsek等，2009）。由于这种形式的双元关注组织内部结构设计，因此被称为“结构双元（Structural Ambidexterity）”。与此相对应，Gibson和Birkinshaw（2004）进一步提出情景双元（Contextual Ambidextrity）的研究框架。这种双元不是通过组织结构，而是通过建立起具有伸展性（Stretch）、纪律性（Discipline）、支持（Support）与信任（Trust）的组织情景，使组织在同一个商业单元或结构内可以同时开展一致性（Alignment）和适应性（Adaptability）的活动。进一步，有的学者将双元的观点从组织层面引入个体研究层面（Lubatkin等，2006；Beckman，2006；O’Reilly和Tushman，2004）和组织间层面（Lavie和Rosenkopf，2006；Lin等，2007；Tiwana等，2008），扩大探索和应用的研究范围。

可以看出，将探索和应用作为连续变量两端的模式（断点平衡）和将两者看作正交关系的模式（双元平衡）是完全不同的，在实现探索和应用之间平衡的内在逻辑和实现路径上存在着巨大的差异（李桦等，2011；彭新敏和孙元，2011）。那么，组织应该选择哪种方式的平衡，或者是否两者兼而有之呢？

对这个问题，学者们还在进一步的研究和探讨中。有的学者（如Dittrich和Duysters，2007；Dittrich等，2007）认为断点平衡模式比双元型平衡更加可行，而一些学者（如O’Reilly和Tushman，2004）则认为双元平衡模式更容易实现。还有的学者（如Gupta等，2006）综合两种观点，从权变的角度提出断点平衡模式更适合单一的业务单元，而双元平衡则更适用于多个松散耦合的业务单元。进一步，通过跨越不同组织领域（Domain）实现双元平衡，而随着时间的推移实现领域内或者领域间的断点平衡（周俊和薛求知，2009）。为了探讨探索和应用共同作用的途径和方法，分析双元性的构成和维度，He和Wong（2004）区分探索和应用共同作用的两种不同策略，一种是维持探索和应用之间的相互平衡，另一种是提高探索和应用的总体水平。研究表明，探索和应用的交互作用会提高企业绩效而不平衡会降低企业绩效。进一步，Cao等（2009）沿着He和Wong（2004）的研究将这两种策略界定为描述探索和应用相对水平的平衡维度（Balanced Dimension）和描述探索和应用总体水平高低的组合维度（Combined Dimension）。在数学运算处理上，利用“探索×应用”描述探索与应用的并存时总量，也就是总体水平的问题；而用“｜探索－应用｜”描述探索与应用的平衡问题，也就是相对量、相对水平的问题。这种描述探索和应用之间关系的方式为我们研究组织双元性问题提供了很好的范式。本书正是基于这个范式，研究在不同情景下，平衡型双元和组合型双元哪一个对企业绩效作用更好。

1.2.2　突变创新与渐进创新

经过20多年的发展，双元的观点已经逐渐渗透或被应用到各种研究领域中，其中一个重要的领域就是创新领域。1997年，Christensen提出的“创新困境说”指出，企业想要在动态环境中突破创新者的困境，实现不断创新，就必须“两条腿”走路；同时开展不同程度的创新行为，建立双元创新能力。现有研究中有多种创新分类方法，其中应用非常广泛的分类是突变创新（Radical Innovation）与渐进创新（Incremental Innovation）。

突变创新强调开发新产品、新工艺、新服务，是对原有技术发展路线的突变和颠覆，对原有市场的替代和跨越；而渐进创新则强调通过小的变革和简单调整，提高产品成本和性能，以及维持与加强现有的市场地位（刘兰剑，2010）。前者是一种具有变革型的活动，风险大、见效慢但潜力巨大；而后者是持续积累的改良性活动，风险较小、见效快但影响较小（Mile，2002；Garcia和Calantone，2002；Veryzer，1998）。与此同时，突变创新和渐进创新同样存在着对立与矛盾。Henderson和Clark（1990）指出突变创新和渐进创新是根据创新活动中的技术新颖程度发展的一个连续量的两端。可以看出，在对双元型组织的研究中，突变创新与渐进创新往往等同于狭义上的探索与应用（March，2006；Benner和Tushman，2003）。

在本书中，所谓双元创新，是指企业同时开展两种类型的创新行为：一种是基于原有技术和知识水平，对现有产品和服务进行改进，是一种较低水平的创新，称之为渐进创新，如家具产品外观重新设计、电子产品软件的升级换代、食品产品的口味改进、电器产品增加新功能等；另一种是跳出原有的技术和知识范畴，对现有产品和服务进行突破式创造，是一种高水平的创新，称之为突变创新，如从机械手表生产改为电子手表生产，从传统胶卷相机生产研发电子数码相机等。

1.2.3　组织柔性与企业创新

随着环境不确定因素的急剧增加，组织柔性问题越来越引起学者们的关注（Sanchez，1995，1997；Young-Ybarra，1999；Liu等，2009；Li等，2010），并且日益成为动态环境下企业竞争优势必不可少的关键因素。作为响应动态环境下各种需求的一种能力（Sanchez，1997），柔性可以提高组织认知能力和反应能力，以减少环境不确定带来的冲击（Golden，2000）。在经济管理领域，关于柔性的研究已有60多年的历史。早期的柔性研究集中在制造领域。例如，Burns和Stalker（1961）对有机组织和机械组织的经营和适应性的比较研究。随后，Ansoff（1975）在战略管理领域导入了柔性的概念，将柔性提高到了战略高度。目前，柔性观点已经被应用到财务、营销等管理领域（任峰，2004）。

从战略的角度讲，企业增强组织柔性的目的是使资源得以充分利用，增强对市场动态变化的适应能力，保持或增强企业在市场中的竞争力以获取竞争优势（Liu等，2009；王永贵，2003）。根据Sanchez（1995，1997）的研究，柔性包括资源柔性和协调柔性。资源柔性由企业所有资源的内在属性决定，而协调柔性则反映企业使用这种资源的能力（Grewal和Tansuhaj，2001）。在快速变化的动态环境中，技术、信息、系统、流程、人力、财务与基础设施等资源构成强大的资源柔性，不仅表明企业资源本身的用途范围，也反映了企业利用资源的能力。汪应洛等（1998）指出，资源柔性不仅强调对现有资源的灵活性使用，还强调与企业能力结合，挖掘新的资源和增强现有资源的价值。然而，仅仅拥有柔性资源是不够的，企业还必须具备通过使用这些资源确保企业能够对不断变化的市场做出快速而有效反应的能力，即具有高效整合的柔性，以便企业的发展与市场之间达到理想的动态匹配。因此，应该注重开发资源运用中的协调柔性，以便最大化企业可支配资源的内在柔性。

由于组织柔性可以缓冲环境变化带来的冲击，因此对于风险性非常高的创新行为而言，组织柔性越高，企业越有能力来应付随时可能出现的不确定性因素（简兆权等，1999；李桦和彭思喜，2011）。Finegold和Wagner（1998）指出创新是一个涉及组织人力资源、资金状况、研发设备等各种因素的复杂过程。组织创新活动之所以难以成功的一个重要原因就是组织能用于创新的资源和能力不足，而组织的柔性则降低资源和能力的不足对创新的制约，从而降低创新的风险（刘曙光等，1998）。